Александр Голодницкий: «Не представляю себя без масштабной, сложной, интересной работы, где можно добиться впечатляющего результата»

Уже больше года государственное предприятие «Дельта-лоцман» возглавляет Александр Голодницкий. Этот человек – не новичок для лоцманского предприятия, он и прежде работал здесь, а в 2005–2006 гг. был его директором. Но, пожалуй, именно за последний год в работе ГП «Дельта-лоцман» произошли наиболее заметные сдвиги. Прежде всего, это касается реализации проекта глубоководного судового хода (ГСХ) «Дунай – Черное море». Успехи предприятия и его руководителя были высоко оценены государством: Указом Президента Украины А.Голодницкий награжден орденом «За заслуги» III степени за значительный личный вклад в развитие международных транспортных коридоров Украины и обеспечение строительства ГСХ «Дунай - Черное море».-
Каковы основные достижения за последнее время? С этим вопросом мы обратились к директору ГП «Дельта-лоцман» Александру Голодницкому.

– Безусловно, главное достижение – это ГСХ. В нынешнем году закончена основная часть дамбы, и мы уверены, что до октября ее строительство будет полностью завершено. В числе наших успехов - доведение до паспортных характеристик первого этапа морского подходного канала ГСХ «Дунай – Черное море». Это «долгоиграющий» объект, работы на котором с перерывами велись с 2004 г., но только в прошлом году произошел настоящий прорыв.
В прошлом году я принимал участие в работе международной конференции в Брюсселе, которая в итоге переломила мою точку зрения. Если раньше я полагал, что украинский судовой ход – это, прежде всего, объект стратегической важности, то теперь убежден, что проект крайне интересен в экономическом аспекте. Потенциал Дуная как транспортной артерии огромен, но пока, к сожалению, не реализован. Здесь необходимо возрождать грузопотоки, утраченные после войны в бывшей Югославии.
Мы решили непосредственно подключиться к процессу привлечения судовладельцев и фрахтователей на украинский глубоководный судовой ход, вместе с агентскими компаниями, работающими в регионе, изучили ситуацию. Выяснилось, что далеко не все информированы об отечественном ГСХ и его преимуществах. Многие вообще не знают о канале, либо имеют о нем превратное представление, например, считают, что глубины в ГСХ меняются от 2 до 8 м в зависимости от погодных условий и нужно успеть «проскочить» в это «окно». Естественно, такие «познания» отпугивают, рисковать никто не хочет. Поэтому мы приступили к проведению широкой информационной кампании, открываем сайт, посвященный ГСХ, работаем с генконсульствами в Одессе, причем, не только представляющими дунайские страны. Ведь, к примеру, по каналу ходят суда России, Турции, Грузии.
Продолжается развитие лоцманского флота. В прошлом году был приобретен новый лоцманский катер «Скорый», 2008-го года постройки, который в настоящее время работает в Одесском порту. Вокруг него было немало инсинуаций – мол, он старый, и построен за границей, – но сегодня они сняты. На самом деле катер новый, обладает отменными характеристиками. А ведь вопрос обновления лоцманского, буксирного флотов не просто назрел, он перезрел…
Наше основное достижение – снижение в 2 раза аварийности по сравнению с 2007 годом. Да, тут есть элемент везения, но все же главное – усилия коллектива. Мы создали на предприятии управление безопасности судоходства, серьезно изучаем все аварийные морские происшествия и принимаем меры для их недопущения в дальнейшем.
Продолжается развитие служб регулирования движения судов. В конце прошлого года сдан в эксплуатацию ПРДС «Феодосия», лоцманы-операторы этого региона уже системно занимаются оказанием услуг. Модернизировано здание ПРДС «Одесса», решается вопрос модернизации поста регулирования движения судов «Южный», обеспечено устойчивое покрытие всей акватории порта с учетом планов перспективного развития. Планируется модернизация ПРДС в Керчи и Мариуполе.
– Ощущает ли предприятие влияние финансово-экономического кризиса?
– На предприятии кризис сказался мало. Рост курса доллара и увеличение на 58% по инициативе министра транспорта и связи Иосифа Винского ставок сборов, взимаемых предприятием, помогает перевыполнять показатели финансового плана по сравнению с прошлым годом. Впрочем, и наши успехи в развитии предприятия, достигнутые за последнее время, позволяют обеспечивать рост чистой прибыли. Вдобавок в этом году по итогам изучения морских аварийных происшествий руководство отрасли приняло решение о том, что весь командно-офицерский состав буксирного флота должен пройти повышение квалификации. Это позволяет загрузить наш тренажерный центр, максимально приближенный к реальной обстановке с визуализацией конкретных акваторий, возможностью отработки аварийных ситуаций. Мы предпринимаем шаги и для того, чтобы обучать здесь иностранных лоцманов. Так что дополнительное увеличение прибыли ожидается и за счет работы тренажерного центра.
– Какие изменения произошли в отношениях с персоналом, как повышается мотивация людей к работе?
– Главная мотивация, конечно, это высокая зарплата, но я бы не стал все сводить только к уровню доходов. Мы позиционируем себя как цивилизованное, современное предприятие, оказывающее услуги на высоком уровне. Такое предприятие не может существовать без корпоративной культуры. Именно вопросу развития корпоративной культуры мы стараемся уделять как можно больше внимания.
Не секрет, что территориально «Дельта-лоцман» поделено на региональные подразделения. В каждом из них своя ментальность, традиции, подходы к работе. Корпоративная культура помогает объединить подразделения в единый коллектив. У нас существует свое еженедельное корпоративное электронное издание, благодаря которому все сотрудники от Мариуполя до Рени имеют необходимую информацию о деятельности предприятия и его перспективах. К примеру, о том, что в «Южный» недавно заведено судно с максимальными размерениями за всю историю порта, знают не только 12 человек лоцманской службы порта, а весь наш коллектив. Все лоцмана, лоцмана-операторы знают, чья в этом персональная заслуга.
В наших планах - и проведение корпоративных конкурсов. Как пример могу привести фотоконкурс, который проводился в 2005-2006 гг. Тогда он буквально встряхнул коллектив, заставил по-новому посмотреть на нашу работу. Ведь две трети сотрудников центрального офиса вообще не выезжают в подразделения. Но благодаря фотоконкурсу они знают, что такое ГСХ, как работали лоцманы Азовского моря в условиях ледовой кампании и т.д.
Вернемся к зарплатам. Доходы наших сотрудников – самые высокие среди госпредприятий морехозяйственного комплекса. Объективно это обоснованно необходимостью привлечения высочайших специалистов и высочайшими же требованиями к их работе. На самом деле найти лоцмана, подготовить его очень сложно, существует проблема привлечения кадров. Высокая зарплата помогает решать эти вопросы.
Чтобы повысить мотивацию к работе, с августа прошлого года у нас внедрена система начисления персональных надбавок. Надбавка может составлять до 150% от оклада и определяется по четырем критериям: количество лоцманских работ, сложность, трудовой стаж и личный вклад. Расчет надбавок после обработки лоцманских квитанций осуществляет компьютер, поэтому все находятся в равных условиях и «волюнтаризм» со стороны администрации исключен. Причем, такова была инициатива самой администрации. Пока эта система используется для лоцманов. В перспективе мы будем распространять ее и на другие группы основного персонала. Также существует система дополнительного премирования, надбавок за выполнение лоцманских проводок в особо сложных условиях. Действует и система мотивации нематериального характера – грамоты, благодарности и почетные звания Минтранссвязи и Госдепартамента морского и речного транспорта.
– Говорят, что у вас на предприятии сразу два профсоюза. Почему?
– Профсоюз – это не только защита интересов трудящихся, но и часть корпоративной культуры, возможность сплочения коллектива. Важно, чтобы эта работа была эффективной. На мой взгляд, старый профком предприятия не имел желания идти на социальный диалог. Удручали действия председателя профкома, у которого зашкаливало личное самомнение. Я не знаю в чем причина такого поведения, но факт остается фактом: сотрудничать с ним оказалось невозможно. Работники, не согласные с тактикой деятельности этого профкома, учредили новую профсоюзную организацию, которая начала активную работу с людьми. В ее ряды вступили 85% персонала предприятия, а сама она планирует войти в состав профсоюза работников морского транспорта Украины. Параллельно продолжает действовать и старая профорганизация. Люди сами выбирают, к кому идти, с кем сотрудничать. А 30 человек вообще не состоят ни в одном профсоюзе.
Считаю, что главный инструмент социальной защиты сотрудников – это коллективный договор. Он дает равные права и гарантии всем членам трудового коллектива, вне зависимости от того, состоят ли они в профсоюзе и в каком именно. Согласно сегодняшней редакции колдоговора, администрация решает весь комплекс вопросов материального характера – от единоразовой материальной помощи до оздоровительных путевок, детских садов и т.д. Что касается практики работы профкома старого профсоюза, то он не производит никаких выплат, а всего лишь выделяет средства разве что на праздники, коллективные мероприятия, да и это не является его обязанностью.
– Являетесь ли вы сторонником разделения лоцманских служб и службы каналов, и правда ли, что вскоре центральный офис ГП «Дельта-лоцман» будет переведен в Одессу?– В том виде, в котором предприятие существует сегодня, оно успешно справляется со своими обязанностями как в части проводки и регулирования движения судов, так и в части содержания каналов. В то же время «Стратегия развития морских портов Украины до 2015 г.», утвержденная Кабмином, предусматривает разделение этих функций.
Я считаю, что обе точки зрения имеют равное право на существование, у каждой из них есть свои плюсы и минусы. Об этом свидетельствует практический опыт раздельной работы ГП «Государственная морская лоцманская служба» и ГП «Дельта-лоцман» в 2005–2006 гг. Главное, чтобы это отвечало интересам государства, а во главе стояли адекватные руководители. Впрочем, я удовлетворен сегодняшним положением дел.
Что касается места расположения центрального офиса, разговоры о переезде в Одессу идут на протяжении ряда лет. Тут есть рациональное зерно. Например, при работе над проектом ГСХ мы часто ищем поддержки у Одесской облгосадминистрации, различных институций, расположенных в этой области. Плюс порты «Большой Одессы» имеют значительные лоцманские коллективы, там зарабатывается часть нашей прибыли. Но я считаю, что офис ГП «Дельта-лоцман» должен оставаться в Николаеве. Во-первых, здесь давно сформирован костяк управленческого персонала, который сложно будет перевести в Одессу хотя бы из-за проблемы жилья. Искать новых специалистов – тоже непросто. Канальный сбор от Бугско-Днепровско-лиманского и Херсонского морского каналов дает основную часть чистой прибыли, и зарабатывается она благодаря работе николаевских портов, прежде всего Никморпорта, «НИБУЛОНа», «Ника-Теры», НГЗ. В конце концов, я – николаевец, патриот своего города.
– Считаете ли вы себя прирожденным лидером, полагаетесь ли на интуицию при принятии управленческих решений? – Возможно. В школе я был председателем ученического комитета, членом комитета комсомола. Конечно, с тех пор прошло много времени, но жизнь показала, что возглавить коллектив и успешно руководить им мне по силам. Главное, работать честно и эффективно, чтобы не было стыдно смотреть людям в глаза.
Что касается интуиции, готов идти на оправданный риск, осознавая, что все будет хорошо. В прошлом году очень рисковал при выборе подрядчика, который построит защитную дамбу в рамках проекта ГСХ "Дунай-Черное море". На тендер заявились десять соискателей - компании из Голландии, Германии, Бельгии, Украины, в том числе и немецкая «Джозеф Мебиус», которая пять лет назад уже построила участок этой дамбы. В квалификации иностранных строителей сомнений не возникало, но их услуги стоили очень дорого, предъявлялись дополнительные требования. В итоге подрядчиком был выбран мариупольский «Азовмех». Работа кипела под нашим неустанным контролем: ежедневные планерки и анализ ситуации, ежемесячный надзор за ходом работ со стороны проектантов. Да, присутствовал элемент риска, но была интуитивная уверенность, что все будет хорошо. В ноябре я уже четко понимал, что объект будет построен в срок.
– Кстати, сколько длится ваш рабочий день, остается ли время на хобби?– Проблема ГСХ во многом решена, результат достигнут, и мой рабочий день стал меньше. Появилось время для отдыха. Я стал ходить в бассейн, о чем уже и забыл, в спортзал. Еще люблю читать, хотя в выборе литературы старомоден – предпочитаю классиков. Недавно перечитал Драйзера.
Но все-таки, праздное времяпрепровождение не для меня, поскольку по натуре я трудоголик и не смыслю себя без масштабной, сложной, интересной работы, где можно добиться впечатляющего результата.
Беседовал Станислав Козлов.

Источник: Вечерний Николаев | Прочитать на источнике